Estos días se cumple el décimo aniversario del acuerdo de venta de NCG Banco entre el Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB) y el grupo Banesco, aunque en Escritura Pública la venta se formalizó en junio del 2014. La entidad, rebautizada como Abanca, ha tenido un recorrido claramente positivo durante esta década, creciendo orgánica e inorgánicamente.
Todos recordarán que NCG Banco se convirtió en un banco público (con una participación del 100 % del FROB) tras el estallido de la burbuja inmobiliaria financiada masivamente por la banca española. La inversión total del FROB ascendió a 9.052 millones de euros, lo que representaba un 12 % del balance de la entidad.
En el análisis de las causas de la crisis de NCG Banco, hay que partir del estallido de la burbuja inmobiliaria española, que redujo extraordinariamente el peso del sector de la construcción en el PIB, el número de viviendas iniciadas y el crecimiento anual del crédito a los sectores no financieros. Esto hizo que el volumen de morosidad bancaria se multiplicara por más de diez desde principios del 2007 hasta finales del 2011.
Además del contexto macroeconómico adverso, detrás de la crisis de NCG hubo varios factores: un crecimiento extraordinario del negocio, con escasa capacidad (derivada de factores legales) de crecimiento de su capital básico, lo que obligó a la emisión masiva de participaciones preferentes (que justo eran «preferentes» a la hora de absorber pérdidas si el emisor quebraba); parte de este crecimiento se produjo, además, fuera del ámbito geográfico tradicional de NCG, lo que dificultaba una gestión prudente de los riesgos del activo; el crecimiento del negocio se concentró básicamente en el sector inmobiliario; y ante la gravedad de la crisis, se optó por la fusión de Caixa de Aforros de Vigo, Ourense e Pontevedra (Caixanova) y Caja de Ahorros de Galicia (Caixa Galicia), dos entidades con problemas sin un saneamiento riguroso previo. Aunque algunos de estos factores eran comunes a las cajas de ahorros, hay que recordar que hubo entidades que sí supieron gestionar adecuadamente sus riesgos.
¿Cómo fue el proceso de venta de NCG Banco? Creo que complicado, dadas las constantes interferencias mediáticas, que representaban intereses contrapuestos de inversores y autoridades. Había autoridades que preferían que el comprador fuera un inversor que no tuviera ya un banco operando en España (y así mantener los servicios centrales en Galicia); había inversores que ofrecían seguridad a las autoridades financieras, dado su tamaño y solvencia, y había inversores con escasa o nula experiencia en la gestión de bancos en España, lo que generaba recelos en algunas autoridades.
Un aspecto básico que hay que clarificar de antemano en una desinversión de este tipo es el criterio o los criterios que van a utilizarse para valorar las ofertas. Básicamente, el FROB decidió adjudicar el banco a la mejor oferta económica, considerando el precio ofrecido y el coste estimado de las garantías que el FROB decidió cubrir para facilitar la venta.
Dado el precio pagado (1.003 millones de euros) y el coste estimado de las garantías, puede concluirse que la recuperación del dinero público invertido ha sido mínima. En el fondo, lo que hizo el Estado fue asumir las consecuencias negativas de decisiones empresariales erradas tomadas en el pasado. ¿Por qué se adoptó esta decisión? Porque la alternativa era la liquidación de la entidad y eso hubiera resultado mucho más costoso para contribuyentes, acreedores, depositantes (no cubiertos por el Fondo de Garantía de Depósitos) y, en general, para la estabilidad financiera. Evidentemente, el FROB tenía que hacer todo lo posible para maximizar la recuperación, pero, por ejemplo, el dinero inyectado entre el año 2010 y el 2012 en NCG Banco compensó un valor económico negativo de la entidad, es decir, ese dinero estaba ya perdido en el 2012 (y así se reflejó en la contabilidad del FROB y del Estado).
Antonio Carrascosa es ex director general del FROB