«Ser bueno en algo ya no vale para nada. Tienes que ser el mejor para sobrevivir»

ECONOMÍA

El máximo ejecutivo mundial de Kodak, nacido en Vigo, es considerado uno de los gallegos más influyentes. Logró reinventar una empresa que se moría con la llegada de la era digital

18 jul 2010 . Actualizado a las 00:20 h.

Antonio Manuel Pérez Álvarez (Vigo, 1945) es presidente de la multinacional Eastman Kodak, donde desembarcó hace siete años. Hay quien lo compara con Amancio Ortega. De él se dice que es uno de los hombres de negocio gallegos con más influencia en el mundo. Y no le debe de faltar cuando el presidente norteamericano, Barack Obama, lo invitó a ver la final de la Super Bowl.

?Kodak sufrió el fin de la era de la película fotográfica. ¿Cómo se logra que reviva una empresa moribunda?

?Cuando llegué a la compañía puse una serie de normas. Había que reconocer que llegábamos tarde. Para que los clientes nos aceptaran teníamos que lograr tres cosas: conseguir tecnologías que fueran superiores a las que había en el mercado, desarrollar una cadena de valor más avanzada que la de nuestros competidores, y si entramos en un nuevo campo, ofrecer propuestas superiores a la que existan. Si no lográbamos estos tres objetivos, no entrábamos en el negocio. Hoy tenemos presencia en nueve áreas de negocio digitales, que representan el 70% de la facturación de la empresa y el 65% de sus beneficios.

?¿Cuántos empleados llegó a tener Kodak?

?Más de 80.000 trabajadores. Cuando yo llegué había 70.000, y ahora hay 20.000.

?Personalmente, ¿le resultó difícil hacer ese ajuste?

?El trabajo tenía dos partes. Crear la nueva empresa, nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio. Este trabajo me encanta. Pero a la vez había otra área: ejecutar la reestructuración. En aquel entonces el 90% de la facturación venía de la película, pero esta se estaba muriendo a pasos agigantados. Disponíamos de 14 fábricas por todo el mundo; ahora hay dos. Aquellos 14 centros estaban funcionando con una productividad del 40%. No hacían falta. El proceso fue muy duro pero muy bonito. Me explico: yo iba por las factorías y sabía que había que cerrarlas. Y lo hemos hecho sin ningún enfrentamiento laboral, sin ninguna protesta. Destinamos 4.000 millones de dólares en realizar la reestructuración laboral. La hicimos de una manera generosa. No podía hacerle daño a la marca, porque era importante para el futuro. Me iba por las fábricas y se reunían 3.000 personas en la sala. Antes de decir mi nombre, pedía, por favor, que alzase la mano el que tuviera una cámara digital. La levantaban el 50% de los trabajadores. Entonces me presentaba, y les explicaba la gravedad de la situación ante los cambios del mercado. «Hay que cerrar esta fábrica, ¿por qué no me ayudáis a hacerlo de una manera digna?», les preguntaba.

?¿Aceptaban?

?Pusimos imaginación. En Francia, por ejemplo, explicamos a las autoridades que regalaríamos el terreno, la maquinaria y los edificios a empresas que fueran a instalarse allí. A cambio, tendrían que recolocar a nuestra gente. No se quedaron con todos, pero sí con el 90%. Pusimos en marcha una acción parecida en Rochester (Estados Unidos). Si no lo hubiéramos hecho de esta manera, hubiera sido muy difícil hacer una transformación de tal magnitud.

?Hay miles de empresas que están sufriendo la crisis de modelo, ¿cuáles son las claves para reinventarse?

?Cada uno tiene que acostumbrarse a trabajar en lo que sabe. Ser bueno en algo ya no vale para nada. Tienes que ser el mejor si quieres sobrevivir. La competencia es brutal y va a serlo incluso más. Yo no creo en la palabra global. Hay que enfocar el esfuerzo en las áreas en las que se es superior a los demás y seguir trabajando. En caso contrario, dejas de ser superior rápidamente. Hay una segunda clave, la innovación. Es importante que nos acostumbremos a ver el mundo bajo los ojos de nuestros clientes, y no tener miedo de lo que vemos. Ellos no saben decirte lo que quieren, pero sí sus problemas. Luego, aplicar la tecnología para resolver esos problemas. Estableciendo disciplina dentro de la empresa. Además, hay que conocer los mercados en los que vas a trabajar.

?¿Alguna propuesta más?

?En poco tiempo, una firma no puede hacer nada que tenga mucho valor. Yo no creo que haya milagros. Cuando inviertes hay que pensar que lo estás haciendo para siete, ocho o nueve años. Lo que te haya costado poco tiempo lograr, otro lo va a hacer enseguida.

?¿Hará Kodak inversiones en España, en Galicia?

?Las inversiones son todas exportables. Europa y Estados Unidos deben pensar que las empresas se asentarán en el mejor lugar. Los Gobiernos saben que hay opciones para invertir por todo el mundo, y han de crear las condiciones que sean favorables para las dos partes. Yo también tengo que explicar mis decisiones.